El modelo ScuS presenta variables que causan una gran diferencia en los resultados futuros.
Como un nuevo modo de operar las empresas digitales, en el cual se destacan los clientes con demandas que cambian en todo momento y negocios que son cada vez más flexibles, los CFO se deparan con un nuevo e importante desafío: ¿qué medidas o conjunto de medidas pueden representar el éxito de este ambiente cada vez más cambiable y con un flujo constante? El modelo ScuS (Software como un Servicio) puede traer alguna luz sobre ese nuevo papel del CFO.
Uno de los caminos más importantes señalados por los especialistas del área es enfocar en las medidas que justamente puedan ser representativas de este ambiente de negocio en constante cambio. Medidas tradicionales, basadas en pérdidas y ganancias, terminan siendo obsoletas en ese modelo de negocio. Tan importantes como monitorear pérdidas y ganancias es la comprensión de los valores que mueven el negocio.
En una entrevista reciente, Tyler Sloat, CFO de Zuora, recomendó algunas medidas claves, las cuales son: el crecimiento del índice de eficiencia, tasa de movimiento de los clientes y de margen de lucro recurrente.
Pero es papel del CFO tener la sensibilidad y experiencia para encontrar otros indicadores que serían relevantes para su empresa, los cuales podrían pasar por la observación y comprensión de los equipos. A partir de esa comunicación constante con los colaboradores, que puede basarse también en una remuneración variable, logran surgir nuevas medidas de desempeño, que pasan por la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, implementarlos y expandir sus usos.
Entre otros indicadores claves de desempeño (KPI) que pueden medir el éxito de los negocios en ScuS están la atención al crecimiento de esos negocios y su capacidad de movimiento para nuevos mercados. El movimiento y crecimiento dependen necesariamente de un monitoreo muy importante: ¿Cómo están mis números en relación a los ingresos? ¿Qué tan fieles son mis resultados al punto de generar seguridad para nuevos inversores o inclusive innovar en nuevos mercados?
El papel crucial del CFO es justamente ese: tener una base sólida de datos y conocimiento real de los números generados por el negocio y lo que estos realmente representan. Y una vez más, la comunicación y explicación de esos indicadores son vitales para el crecimiento. Es necesario que se compartan sus significados, que se involucren todos, que se haga con que las medidas tengan sentido más allá de las salas de reunión, que hagan eco en los equipos de forma clara y transparente.
La idea es más o menos esta: yo tengo la información, se cuantificarla, pero quiero que todos entiendan como funciona y como ellas hacen que el negocio crezca. Esas nuevas medidas, una vez más, debe estar más allá de la demostración de pérdidas y ganancias, deben demostrar comportamientos, tendencias futuras, anticipaciones de esquemas que pueden impactar de forma significativa los negocios.
En conclusión, los CFO de grandes corporaciones están atentos también a los datos que vienen de sus clientes y cómo estas informaciones pueden cambiar las formas de actuar de las organizaciones. Un CFO que es especialista en observar datos que llegan de sus clientes es Alex Sloley, de Brandwatch.
Una de las medidas fundamentales indicadas por el especialista es el número de meses necesarios para recibir el retorno sobre la adquisición de un nuevo cliente. Una vez que los ingresos recurrentes son necesarios para los rápidos cambios en ese ambiente, saber en cuánto tiempo llegará el retorno también lo es. ¿Y cómo el especialista hace ese análisis?
En ese caso, el CFO desarrolló un sistema de datos basado en las entradas, movimiento y retorno, los cuales generan paquetes de datos e informaciones sobre el desempeño. Ese conjunto de informaciones está basado en el comportamiento de los clientes, en cómo ellos usan los servicios de la empresa, acompañados de informaciones tradicionales que vienen en los informes mensuales.
La idea es cada vez alejarse más de la pura y simple mensuración de pérdidas y ganancias y acercarse a indicadores que puedan revelar estrategias basadas en comportamientos, en formas de utilización de servicios e intentar prever tendencias en ese escenario. Esa no es una tarea sencilla, pero la observación más atenta de esas variables del ambiente ScuS puede indicarle nuevas formas de medir su desempeño.
Fuentes:
http://www.zdnet.com/article/three-ways-cfos-are-thinking-differently-in-a-software-as-a-service-world/
http://www.forentrepreneurs.com/pt-br/saas-metrics-2/
http://itforum365.com.br/blogs/post/113457/o-desafio-da-nuvem-hibrida-um-novo-modelo-de-empresa-solucao-da-riverbed
http://computerworld.com.br/abes-cria-comite-para-fomentar-oferta-de-saas-no-brasil
