Prácticamente todas las empresas actuales tienen algún tipo de plan de carrera para incentivar sus colaboradores.
Las grandes organizaciones hoy en día no están solamente preocupadas por proteger su patrimonio, conocimiento y aumentar sus lucros, sino están igualmente enfocadas en retener a sus mejores profesionales, aprovechando así lo mejor a favor del desarrollo de las compañías.
Los cambios constantes en el cuadro de empleados implican reanudación y nuevas alineaciones, especialmente tratándose de los profesionales de TI, que actúan con información, sistemas y tecnologías.
En el 2009, una investigación realizada en Estados Unidos demostró que uno de cada tres talentos emergentes de TI se desenganchan de sus empresas, y que el 12% de esa mano de obra de gran potencial estaba en búsqueda de un nuevo empleo.
Pensando en ese contexto de mercado, prácticamente todas las empresas actuales tienen algún tipo de plan de carrera para incentivar y motivar a sus colaboradores, como programas destinados al desarrollo de liderazgo, especializaciones, cursos, viajes y un bueno salario. Sin embargo, aún existen errores muy comunes que los empresarios deben reconocer:
Primer error: la empresa cree que sus empleados de gran potencial están altamente enganchados con la organización
Usted acaba de montar el equipo más competente de su empresa con las estrellas de mayor valor, talento y brillo del mercado, y eso parece suficiente para pensar que esos profesionales serán los más entusiasmados y comprometidos para permanecer en su empresa.
Pero sería un error creer que eso es suficiente, pues de acuerdo con investigaciones:
- Uno de cada cuatro profesionales tienen la intención de dejar su empleo dentro del mismo año.
- Uno de cada tres admite no poner todo su esfuerzo en su trabajo.
- Uno de cada cinco cree que sus aspiraciones personales son bastante diferentes de las que la organización tiene planeada para ella.
- Cuatro de cada diez tienen poca confianza en sus colegas de trabajo y aún menos confianza en el equipo senior.
¿Por qué toda esa negatividad? Estudios comprueban dos razones principales: falsas expectativas y promesas que cayeron en el olvido. Muchos de esos empleados esperan que sus organizaciones puedan tratarlos bien, proporcionando estimulo, motivación en el trabajo, reconocimiento y la oportunidad de prosperar en la organización.
Para eso, la empresa debe mantener una política de buena vecindad, no dejando caer en el olvido todas las oportunidades que fueron prometidas al profesional y siempre incentivando y motivando para que la persona desee permanecer en su organización.
Segundo error: confundir buen desempeño con potencial futuro
El "buen desempeño" es un término frecuentemente utilizado como recompensa cuando el empleado ha cumplido bien su rol. Muchas veces esas personas son incentivadas para entregar nuevos trabajos y conquistar nuevos resultados, y cuando esas metas son cumplidas puede suceder que la gerencia senior deje caer en el olvido el talento sin valorar su potencial.
Otro error detectado en una investigación comprueba que el 70% de las empresas tienen una forma errada de contratación de profesionales, y confunden el buen desempeño con talentosos que pueden ser un potencial en el futuro, descubriendo con el paso del tiempo que ese talento no era lo que parecía.
Tercer Error: no delegar desarrollo de talentos para los gerentes de línea
Los gerentes de línea conocen a sus mejores personas y tienen una visión muy concreta de sus fuerzas y debilidades. La mayoría de las organizaciones también reconocen el beneficio económico de delegar la gestión de talentos para el líder de línea cuando los presupuestos empresariales y de RH (Recursos Humanos) son limitados, así los costos de los programas de desarrollo de la sede pasan a los presupuestos de las unidades de negocios. Sin embargo, es mala idea delegar la gestión de los altos potenciales para gerentes de línea.
Esos empleados son un activo de largo plazo y deben ser gestionados en conformidad. Cuando la tarea de identificar y cultivar líderes queda exclusivamente a cargo de las unidades de negocio, se ofrecen oportunidades de desarrollo estrechas que son limitadas por el alcance de las necesidades de las unidades de negocio y se concentran principalmente en las habilidades urgentes en lugar de pensar a futuro. El empleado talentoso también puede ser retenido por gerentes de línea, disminuyendo la oportunidad de ser compartido.
Cuarto Error: no proteger un talento, al exponer al profesional en roles de fuego
En muchos programas de desarrollo de talentos, una preocupación es el mal desempeño de un candidato en el próximo nivel. Ejecutivos de recursos humanos buscan poner a los talentos en tareas de formación que proporcionen desarrollo de conocimiento y desempeño, presentando poco riesgo real de fracaso. Es una acción comprensible para evitar la interrupción de los negocios.
Quinto Error: no esperar que los grandes talentos compartan conocimientos
Las empresas cometen un error al esperar que sus grandes talentos compartan su conocimiento para contribuir plenamente al crecimiento de la organización. Sin embargo, no siempre funciona así, causando decepción en los líderes que esperan un compromiso total. Un factor crítico que determina el compromiso del profesional en ascenso es la sensación de que está siendo reconocido.
Sexto Error: dejar de vincular sus estrellas con las estrategias corporativas
Una de las mayores preocupaciones de los talentos es su nivel de empleabilidad. Ese es uno de los motivos para que los profesionales no permanezcan mucho tiempo en una misma empresa, pues puede parecer para el mercado un grado de acomodación. La única alternativa para la retención del profesional es ofrecer oportunidades de desarrollo de proyectos que estén alineados con sus aspiraciones profesionales y personales, obviamente en sintonía con las directrices de la empresa. La transformación se da a través de la innovación.
Compartir ideas, no dejar en el anonimato de la información y enfatizar cuál es el rol en la empresa son formas de hacer que el empleado se sienta reconocido en la organización.
Entre tanto, si todas las acciones de retención de los mejores talentos fallaran, libere al profesional de forma amigable. Evite acciones de represalia. Elabore un proceso de acompañamiento de la carrera de los talentos que dejaron la empresa. Mantenga contacto frecuente con ellos para registrar sus experiencias.
Cree una red de relacionamiento con los talentos que dejaron la empresa para una futura recontratación. Las ventajas de la red de relacionamiento son enormes, pues como la empresa conoce el potencial de cada talento y las nuevas experiencias que viene acumulando, es posible escoger al profesional correcto para una función en el futuro.
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Fuentes utilizadas:
http://www.efagundes.com/artigos/Como%20Reter%20Talentos.htm
http://resources.idgenterprise.com/original/AST-0107411_How_to_Keep_Your_Top_Talent.pdf
